MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ xiii
TÓM TẮT xiv
ABSTRACT xv
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1
1.1.1. Xuất phát từ vấn đề thực tiễn 1
1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết 6
1.1.2.1. Dòng nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh 6
1.1.2.2. Dòng nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh 9
1.1.2.3. Dòng nghiên cứu ảnh hưởng của lợi thế cạnh tranh đến kết quả kinh doanh 10
1.1.3. Điểm mới của nghiên cứu và khung lý thuyết nghiên cứu 10
1.1.4. Lý do chọn các doanh nghiệp VNPT trong các tỉnh, thành phố Việt Nam 12
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 14
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu 14
1.2.1.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 14
1.2.1.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 14
1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu 15
1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 15
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu 15
1.3.2. Đối tượng khảo sát 15
1.3.3. Không gian nghiên cứu và thời gian khảo sát 15
1.4. Phương pháp nghiên cứu 16
1.5. Những đóng góp mới của nghiên cứu 17
1.5.1. Đóng góp về khía cạnh lý thuyết 17
1.5.2. Đóng góp về khía cạnh thực tiễn 18
1.6. Kết cấu của luận án 18
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 20
2.1. Một số lý thuyết nền của luận án 20
2.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh 20
2.1.2. Lý thuyết về nguồn nhân lực của doanh nghiệp 21
2.1.3. Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp 22
2.2. Một số khái nghiệm nghiên cứu 29
2.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 29
2.2.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 29
2.2.3. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 33
2.3. Các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 34
2.3.1. Các nghiên cứu ngoài nước 34
2.3.2. Các nghiên cứu trong nước 38
2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 44
2.4.1. Thành phần đo lường các khái niệm nghiên cứu của mô hình lý thuyết 44
2.4.1.1. Thành phần đo lường của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 44
2.4.1.2. Thành phần đo lường lợi thế cạnh tranh nguồn nhân lực 46
2.4.1.3. Đo lường kết quả kinh doanh 48
2.4.2. Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu của luận án 49
2.4.2.1. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực 49
2.4.2.2. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 54
2.4.2.3. Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 56
Tóm tắt chương 2 59
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 60
3.1. Qui trình nghiên cứu 60
3.2. Nghiên cứu sơ bộ 62
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính 62
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính 63
3.2.2.1. Kết quả thảo luận nhóm tập trung 63
3.2.2.2. Kết quả phát triển thang đo 64
3.2.3. Định lượng sơ bộ 76
3.2.3.1 Mục đích của định lượng sơ bộ 76
3.2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu (đánh giá sơ bộ các thang đo) 76
3.2.3.3. Kết quả định lượng sơ bộ bằng Cronbach alpha và EFA 79
3.3. Thiết kế nghiên cứu chính thức 86
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu 86
3.3.2. Thu thập thông tin mẫu nghiên cứu 89
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu 89
3.3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo 89
3.3.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 90
3.3.3.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 92
3.4. Phân tích cấu trúc đa nhóm 92
Tóm tắt chương 3 94
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 96
4.1. Thông tin về mẫu nghiên cứu 96
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha và EFA 99
4.3. Kiểm định thang đo bằng CFA 105
4.3.1. Kết quả CFA thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 105
4.3.2. Kết quả CFA thang đo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực 107
4.3.3. Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 109
4.3.3.1. Kiểm định mức độ phù hợp của dữ liệu 110
4.3.3.2. Kiểm định giá trị hội tụ 110
4.3.3.3. Kiểm định giá trị phân biệt 110
4.3.3.4. Kiểm định giá trị độ tin cậy, độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 110
4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu 112
4.4.1. Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức bằng SEM 112
4.4.2. Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng bootstrap 114
4.4.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 115
4.5. Phân tích cấu trúc đa nhóm 116
4.5.1. Kiểm định sự khác biệt theo sự phân bố VNPT các tỉnh, thành phố 116
4.5.1.1. Kiểm định sự khác biệt giữa VNPT các tỉnh, thành phố theo các vùng 116
4.5.1.2. Kiểm định sự khác biệt theo khu vực phân bố VNPT các tỉnh, thành phố 118
4.5.2. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm nhân khẩu học của CBCNV 120
4.5.2.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính của CBCNV 120
4.5.2.2. Kiểm định sự khác biệt theo nhóm tuổi của CBCNV 121
4.5.2.3. Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn của nhân viên 122
4.5.2.4. Kiểm định sự khác biệt theo chức vụ, nghề nghiệp của CBCNV 124
4.5.2.5. Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên của CBCNV 125
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu 127
4.6.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu so với kết quả nghiên cứu trước đó 127
4.6.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu so với vấn đề thực tiễn 128
Tóm tắt chương 4 130
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 132
5.1. Kết luận 132
5.2. Một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động 135
5.2.1. Cải thiện yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 135
5.2.1.1. Cải thiện yếu tố chức năng 135
5.2.1.2. Cải thiện yếu tố tham gia 139
5.2.1.3. Cải thiện yếu tố đội nhóm 140
5.2.1.4. Cải thiện yếu tố môi trường 141
5.2.2. Cải thiện yếu tố lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực 142
5.2.2.1. Cải thiện yếu tố chất lượng nguồn nhân lực 143
5.2.2.2. Cải thiện yếu tố hành vi về nguồn nhân lực 144
5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 144
Tóm tắt chương 5 145
DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ 1
TÀI LIỆU THAM KHẢO 2
PHỤ LỤC 11
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Kí hiệu
từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh
AVE Tổng phương sai trích Average Variance Extracted
EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory Factor Analysis
SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính Structural Equation Modeling
TCT VNPT_Media Tổng công ty VNPT_Media
TCT VNPT_IT Tổng công ty VNPT_IT
TCT VNPT_Vinaphone Tổng công ty VNPT_Vinaphone
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Vietnam Posts and Telecommunications Group
VNPT_NET Tổng công ty Hạ tầng Mạng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1. Kết quả kinh doanh và đầu tư của VNPT năm 2019 và kế hoạch năm 2020 5
Bảng 2. 1. Nội dung chính trong các khái niệm quản trị nguồn nhân lực 32
Bảng 2. 2. Tổng hợp các thành phần đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 41
Bảng 3. 1. Đo lường thang đo công việc 65
Bảng 3. 2. Đo lường thang đo tuyển dụng 66
Bảng 3. 3. Đo lường thang đo đào tạo 67
Bảng 3. 4. Đo lường thang đo đánh giá 68
Bảng 3. 5. Đo lường thang đo lương thưởng 69
Bảng 3. 6. Đo lường thang đo thăng tiến 70
Bảng 3. 7. Đo lường thang đo tham gia 71
Bảng 3. 8. Đo lường thang đo đội nhóm 72
Bảng 3. 9. Đo lường thang đo thay đổi 73
Bảng 3. 10. Đo lường thang đo chất lượng nguồn nhân lực 74
Bảng 3. 11. Đo lường thang đo hành vi nguồn nhân lực 74
Bảng 3. 12. Đo lường thang đo kết quả kinh doanh 75
Bảng 3. 13. Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbachalpha 79
Bảng 3. 14. Kết quả EFA thang đo các thành chức năng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 80
Bảng 3. 15. Kết quả EFA thang đo các thành phần TG, DN, TDo, HC của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lần 1 82
Bảng 3. 16. Kết quả EFA thang đo các thành phần TG, DN, TDo, HC của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lần 2 83
Bảng 3. 17. Kết quả EFA thang đo các thành phần của lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực 84
Bảng 3. 18. Kết quả EFA thang đo kết quả kinh doanh 85
Bảng 3. 19. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức định mức theo các vùng dịch vụ viễn thông của VNPT các Tỉnh, Thành phố 87
Bảng 4. 1. Thông tin mẫu nghiên cứu theo các vùng và các tỉnh, thành phố 97
Bảng 4. 2. Thông tin mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm nhân khẩu học 98
Bảng 4. 3. Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach Alpha 99
Bảng 4. 4. Kết quả EFA thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 100
Bảng 4. 5. Kết quả EFA thang đo các thành phần của lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh 102
Bảng 4. 6. Kết quả EFA thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh 104
Bảng 4. 7. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo 111
Bảng 4. 8. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) 114
Bảng 4. 9. Kết quả ước lượng Bootstrap so với ước lượng ML 115
Bảng 4. 10. Kích thước mẫu VNPT theo các vùng sau khi được phân bố lại 117
Bảng 4. 11. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo các vùng VNPT 118
Bảng 4. 12. Kích thước mẫu VNPT phân bố theo các khu vực 119
Bảng 4. 13. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần của các VNPT theo các khu vực 120
Bảng 4. 14. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo giới tính của CBCNV 121
Bảng 4. 15. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến với bất biến từng phần theo các nhóm tuổi của CBCNV 122
Bảng 4. 16. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo trình độ học vấn của CBCNV 123
Bảng 4. 17. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo chức vụ, nghề nghiệp của CBCNV 125
Bảng 4. 18. Sự khác biệt giữa các chỉ tiêu tương thích giữa mô hình khả biến và bất biến từng phần theo thâm niên công tác của CBCNV 126
Bảng 5. 1. Thống kê mô tả yếu tố công việc 135
Bảng 5. 2. Thống kê mô tả yếu tố tuyển dụng 136
Bảng 5. 3. Thống kê mô tả yếu tố đào tạo 137
Bảng 5. 4. Thống kê mô tả yếu tố đánh giá 138
Bảng 5. 5. Thống kê mô tả yếu tố lương thưởng 139
Bảng 5. 6. Thống kê mô tả yếu tố tham gia 140
Bảng 5. 7. Thống kê mô tả yếu tố đội nhóm 141
Bảng 5. 8. Thống kê mô tả yếu tố môi trường 142
Bảng 5. 9. Thống kê mô tả yếu tố chất lượng nguồn nhân lực 143
Bảng 5. 10. Thống kê mô tả yếu tố hành vi về nguồn nhân lực 144
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1. 1. Các thành phần của chiến lược quản trị nguồn nhân lực 8
Hình 1. 2. Khung lý thuyết nghiên cứu 12
Hình 2. 1. Mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại các VNPT địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 45
Hình 2. 2. Thành phần đo lường lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực 48
Hình 2. 3. Vai trò của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với duy trì lợi thế cạnh tranh 50
Hình 2. 4. Mô hình lý thuyết về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh các VNPT Tỉnh, Thành phố 58
Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu của luận án 61
Hình 3. 2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh các VNPT Tỉnh, Thành phố (hiệu chỉnh) 86
Hình 3. 3. Mô hình khả biến 93
Hình 3. 4. Mô hình bất biến 93
TÓM TẮT
Luận án được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp (Vietnam Posts and Telecommunications Group – VNPT) trên địa bàn Tỉnh, Thành phố tại Việt Nam. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng, luận án đã sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để phân tích dữ liệu với cỡ mẫu là 773 quan sát. Luận án đã đạt được một số kết quả sau: (1) Thành phần đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các VNPT bao gồm: chức năng, tham gia, đội nhóm và môi trường. Trong đó, thành phần chức năng là thang đo có cấu trúc bậc hai, gồm có 5 thành phần: công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và lương thưởng; (2) Thành phần đo lường lợi thế cạnh tranh của các VNPT gồm có 2 thành phần: chất lượng nguồn nhân lực và hành vi nguồn nhân lực; (3) Kết quả kinh doanh của các VNPT là thang đo đơn hướng; (4) Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT có mối quan hệ cùng chiều. Cụ thể, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng cùng chiều đến lợi thế cạnh tranh (β = 0,736); thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả kinh doanh của các VNPT (β = 0,249) và lợi thế cạnh tranh có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả kinh doanh của của VNPT (β = 0,468). Kết quả kinh doanh của các VNPT không có sự khác biệt qua đặc điểm nhân khẩu học. Cuối cùng, các giả thuyết H1, H2 và H3 đều được chấp nhận..
Luận án đã đề xuất một số hàm ý cho nhà quản trị để cải thiện các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT. Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo cũng được đề cập trong luận án này.
Từ khóa: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế cạnh tranh; kết quả kinh doanh.
ABSTRACT
Dessertation is performed to test the relationship between practical human resources management, competitive advantage and firm performance of firms VNPT in the province and city in Vietnam. By mixed methods – a combination of qualitative and quantatative methods, the dessertation used structure equation modeling (SEM) with a sample size of 773 observations. The dessertation has achieved some of the following results:(1) Components measure practical human resources management of VNPTs include: functions, participation, team and the environment. In which, the functional component is the scale with second-order structures, consisting of 5 components: job, recruitment, training, evaluation and wages; (2) Components measure competitive advantage of VNPTs includes 2 components: Quality Human Resource and Behavior Resources; (3) Firm performance of VNPTs is a unidirectional scale; (4) Relationship between practical human resources management, competitative advantage and firm performance of the VNPTs have positive correlation. Specifically, human resources management practices have a positive influence on the competative advantage (β = 0.736); human resources management practices have a potive influence to firm performance (β = 0.249) and competative advantage has a positive influence on the firm performance of VNPTs (β = 0.468). Firm performance of VNPTs are not different by demographic characteristics. Finally, hypotheses H1, H2 and H3 are all accepted.
Dessertations has proposed some implications for administrators to improve the ingredients of human resource management to increase advantage competative and firm performance of VNPTs. Some limitations and further research directions are also mentioned in this dessertation.
Keywords: practical human resources management; competitive advantage; firm performance, VNPT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
Trong chương 1, luận án trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu. Một số nội dung chính là lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đóng góp của nghiên cứu và kết cấu của luận án. Trong đó, lý do chọn đề tài được trình bày theo hai góc độ: thực tiễn và khoảng trống lý thuyết; phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng.
1.1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Xuất phát từ vấn đề thực tiễn
Nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm của sự phát triển kinh tế – xã hội ở tất cả các nước trên thế giới. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, khi nền kinh tế đang chuyển dần qua nền kinh tế số, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố quyết định, tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, các tổ chức và tất cả các quốc gia. Trong phạm vi doanh nghiệp, theo Wrigh và cộng sự (1993), nguồn nhân lực được hiểu là nguồn vốn con người và sử dụng nguồn vốn này nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, nguồn vốn nhân lực có giá trị, khan hiếm, không thể bắt chước và thay thế hoàn toàn. Vì thế, dựa theo lý thuyết nguồn lực của Boxall và Purcell (2003) cho rằng nguồn nhân lực có tiềm năng đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Xét theo góc độ trong môi trường tĩnh, nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp có lợi thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, khả năng nhận thức cho phép cá nhân ở bất kỳ công việc nào cũng có thể đưa ra những chiến lược hiệu quả để thực hiện các nhiệm vụ. Nghĩa là, có mối quan hệ tuyến tính mạnh giữa khả năng nhận thức và hiệu suất công việc (Hunter, 1984). Doanh nghiệp có nguồn nhân lực có khả năng nhận thức cao sẽ có một lợi thế tương đối so với các doanh nghiệp khác.
Theo góc độ trong môi trường năng động, nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc tăng khả năng thích ứng với yêu cầu cụ thể của môi trường. Trong thực tế, nghiên cứu của Schmidt & Hunter (1992) đã chứng minh rằng ảnh hưởng của khả năng nhận thức đến hiệu suất công việc xảy ra thông qua thu nhận kiến thức công việc. Cá nhân có khả năng nhận thức cao có thể học hỏi kiến thức công việc có liên quan nhiều hơn so với những người ít khả năng nhận thức. Trong môi trường liên tục thay đổi công nghệ và sản phẩm, đòi hỏi cá nhân thích ứng với công nghệ mới thông qua cập nhập kiến thức liên tục. Vì vậy, các doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao (ví dụ, cá nhân có mức độ cao khả năng nhận thức) có lợi thế cao so với đối thủ cạnh tranh mà lực lượng lao động ít có khả năng. Bởi thế, phát triển nguồn nhân lực thông qua hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà nghiên cứu lẫn giới quản trị.
Tuy nhiên, cả hai Schuler và MacMillan (1984) và Ulrich (1991) cung cấp các quan điểm định hướng, chứng minh cách thức mà họ tin rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Họ cho rằng nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ đạt được bởi sự tác động qua lại giữa các nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh giá trị của nhân sự thực hành hơn là chất lượng nguồn nhân lực. Đây là cơ sở để lý giải, vì sao trong khi hầu hết các doanh nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực, còn rất ít các doanh nghiệp đã thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực như là lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, các hoạt động đào tạo, tuyển chọn và trả lương dựa trên tri thức đã thành công trong một số doanh nghiệp, nhưng không phải ở tất cả doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể bắt chước thực tiễn quản trị nguồn nhân lực để đem lại sự thành công, nhưng nó chỉ là thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh mà nguồn nhân lực có thể được phát triển như là lợi thế cạnh tranh bền vững (Wright và cộng sự, 1993). Tương tự, Powell (1995) cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững được tạo ra từ các nhân tố “ngầm – ẩn tàng” như cam kết của nhân viên, chứ không phải từ các nhân tố “hữu hình” như hệ thống sản xuất linh hoạt. Còn theo Match và Simon (1958), lợi thế cạnh tranh có thể đạt được nếu các thành viên của nhân sự được chọn mang tính cá nhân và tập thể tham gia thực hiện hành vi mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Đối với lĩnh vực dịch vụ viễn thông, sự phát triển của ngành công nghệ thông tin trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập và đặc biệt trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) đã làm cho lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin trở thành một ngành kinh tế quan trọng ở tất cả quốc gia. Ở một phương diện khác, cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập đã làm cho nguồn nhân lực trở thành quan trọng, quyết định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vậy, nhu cầu nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện chế độ quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin đã và đang nhận được sự quan tâm lớn của các nhà quản trị lẫn các nhà nghiên cứu. Tuy nhiên, như đã đề cập trên, sẽ không có đầy đủ cơ sở khoa học và nhiều ý nghĩa, nếu việc hoàn thiện chế độ quản trị nguồn nhân lực không gắn liền với lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Theo các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành bưu chính viễn thông đều thống nhất ý kiến cho rằng trong điều kiện hiện nay, tiến trình hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, đặc biệt trong nền kinh tế số thì môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng, thách thức từ thay đổi của môi trường đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng từ lực lượng lao động. Do đó, lực lượng lao động phải đáp ứng yêu cầu một cách nhanh chóng trong việc học hỏi và áp dụng những kỹ năng mới, thực hiện công nghệ mới, hoặc tổ chức lại công việc (Snow và Snell, 1992). Bởi vậy, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông chịu áp lực thay đổi khoa học và công nghệ, khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo các ý tưởng mới, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đổi mới phương pháp làm việc. Các hoạt động đa dạng hóa công việc theo chiều dọc và chiều ngang để gia tăng khả năng thích ứng với yêu cầu cụ thể của môi trường kinh doanh như: giao thêm nhiệm vụ mới; luân chuyển nhân viên và thay đổi công việc.v.v. Khuyến khích sự thay đổi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết. Hơn nữa, xét về tính logic khi nhân viên được khuyến khích sự thay đổi thì hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức sẽ càng cao. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các công sự (2010) tại thị trường Việt Nam cũng đã kiểm định các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có quan hệ dương với kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động kinh doanh.
Trong giai đoạn 2020-2025, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Posts and Telecommunications Group-VNPT) phấn đấu sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu trong nước và khu vực. Do đó, sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong thời đại kĩ thuật số là rất quan trọng. Công tác huy hoạch, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm, tuyển dụng là chiến lược để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Một số giải pháp mà VNPT triển khai thực hiện trong giai đoạn bối cảnh mới là: (1) xây dựng đổi ngũ cấp chiến lược có đủ phẩm chất và năng lực; (2) xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhằm áp dụng toàn diện trong hệ thống của tập đoàn; (3) xây dựng chế độ chính sách hấp dẫn nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao; (4) xây dựng văn hóa VNPT để thiết kế chương trình phát triển nguồn nhân lực; và (5) phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng, và hợp tác các trường đại học…Các giải pháp VNPT đề xuất trong bối cảnh kĩ thuật số nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là các thành phần trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, mỗi lực vực hoạt động khác nhau, thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực luôn khác nhau và chưa có sự thống nhất. Tuy nhiên, vai trò của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đem lại hiệu quả hoạt động là đã được khẳng định từ nghiên cứu trước (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010).
Kết quả đánh giá công tác quản trị nhân sự của VNPT vừa cho thấy, công ty luôn quan tâm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực. Một là, thu nhập của người lao động được cải thiện, hưởng theo năng lực và kết quả công việc. Hai là, chế độ chính sách được thực hiện theo phương án khoán doanh số.
Năm 2020, Việt Nam bị ảnh hưởng của dịch Covid-19 dẫn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một số ngành nghề bị ảnh hưởng trong đó có ngành bưu chính viễn thông. Bảng 1.1 cho thấy kế hoạch hoạt động kinh doanh của VNPT giảm so với kết quả thực hiện năm 2019. Cụ thể, kế hoạch doanh thu hợp nhất năm 2020 giảm nhẹ so với doanh thu hợp nhất năm 2019. Kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2020 thấp hơn so với lợi nhuận trước thuế của tập đoàn năm 2020. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực của VNPT thích ứng trong bối cảnh mới, cách mạng công nghiệp 4.0, đòi hỏi VNPT phải có chiến lược phát triển phát triển ở tầm cao. Vì vậy, để đáp ứng mục tiêu chiến lược, VNPT cần phải xây dựng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhân trong giai đoạn mới nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của VNPT. Trên cơ sở xem xét vấn đề thực tiễn của các VNPT trong các tỉnh, thành phố tại Việt Nam. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT. Vậy, câu hỏi nghiên cứu của luận án được đặt ra là:
(1) thành phần nào đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các VNPT tỉnh, thành phố tại Việt Nam;
(2) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có đem lại lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh cho các VNPT tại Việt Nam hay không?
Để trả lời hai câu hỏi nghiên cứu trên, luận án được thực hiện nhằm xem xét mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT là cần thiết được thực hiện trong bối cảnh hiện nay.
1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống lý thuyết
Vấn đề nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã được nhiều các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm. Bên cạnh các nghiên cứu hoặc ứng dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực thông qua việc khám phá và đo lường các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như: Pfeffe (1998); Singh (2004); Morrison (1996); Pathak và cộng sự (2005); Jilian Brown (2007). Cũng đã có nhiều nghiên cứu, thậm chí là những tranh luận về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với lợi thế cạnh tranh (Porter, 1985, tr. 25). Một số nghiên cứu điển hình được lược khảo theo các dòng nghiên cứu sau đây:
1.1.2.1. Dòng nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh
Lý thuyết về nguồn nhân lực cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được thông qua các nguồn lực có giá trị, hiếm, không thể thay thế hoàn hảo và không thể thay thế (Barney, 1991). Ngoài ra, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững (ví dụ Pfeffer, 1994; Becker và Gerhart, 1996; Boxall, 1996). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được xem là hệ thống các thực tiễn có liên quan và nhất quán (MacDuffie, 1995), có thể được xem là duy nhất và khó bắt chước (Lado và Wilson, 1994).
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh đã được quan tâm từ các nhà nghiên cứu trên thế giới. Delery và Roumpi (2017) cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không phải là đòn bẩy đơn giản cho phép các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, như hầu hết các nghiên cứu chiến lược về vốn con người. Tuy nhiên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty bằng cách nâng cao năng lực, tạo động lực và cơ hội cho nhân viên. Nghiên cứu của Wright và cộng sự (1993) cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp như là tiềm năng quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thông qua phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao (kiến thức, kỹ năng và khả năng nhận thức của nhân viên) và khuyến khích các hành vi của nhân viên phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp (hệ thống đánh giá hiệu suất, hệ thống khen thưởng, hệ thống truyền thông,…) là điều kiện đủ để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với đối thủ.
Ngoài ra, Narasimha (2000) ủng hộ quan điểm với Winter (1987), cho rằng tri thức được thừa nhận là một “tài sản chiến lược” giúp doanh nghiệp duy trì sự tồn tại trong môi trường biến động. Trong đó, hai yếu tố xuất hiện nổi bật là thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và thiết kế tổ chức. Tri thức được sáng tạo từ các cá nhân nhưng duy trì lợi thế cạnh tranh là kết quả từ các hành động của nhóm. Vì thế, nhiệm vụ của thực hành quản trị nguồn nhân lực là biến kiến thức “tiềm ẩn” của các cá nhân trở thành kiến thức “tường minh” trong nhóm, nhưng vẫn là “tiềm ẩn” với các nhóm khác của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Rahimic và cộng sự (2004) đã thực hiện nghiên cứu dựa vào cuộc khảo sát phỏng vấn trực tiếp và bằng bảng câu hỏi với các nhà quản lý các doanh nghiệp nhỏ và trung bình ở Bosnia & Herzegovina. Kết quả nghiên cứu chứng minh thành công của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nắm vững tri thức và gia tăng động lực của người quản lý và nhân viên trong việc đạt được mục tiêu. Đồng thời góp phần xây dựng và củng cố khả năng cạnh tranh của của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, Rahimic và cộng sự (2004) khẳng định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (kiến thức và kỹ năng) là thành phần trung tâm giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Động cơ cao và sự gắn bó của nhân viên sẽ góp phần đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Gheribi và Ejsmont (2018) cho rằng hiệu quả của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như là một yếu tố lợi thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp gia đình
1.1.2.2. Dòng nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh
Huselid (1995) cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh và đem lại tỷ suất lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nghiên cứu của Gowen và cộng sự (2003 đã khảo sát các giám đốc điều hành của 358 doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ lớn nhất nước Mỹ, kết quả cho thấy có mối quan hệ cùng chiều giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và thành công của quản trị chuỗi cung ứng. Nghiên cứu của Connolly và Ging (2007) đã thực hiện một cuộc khảo sát thông qua 71 câu hỏi được gửi đến các nhà quản lý các khách sạn ba sao, bốn sao và năm sao ở Dublin. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tham gia và được trao quyền của nhân viên sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho ngành du lịch Ireland. Zoogah (2016) cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung gian giữa đa dạng bộ lạc (tribal diversity) và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Châu Phi. Kerdpitak (2020) cho thấy được mối quan hệ cùng chiều giữa môi trường quản lý (môi trường đào tạo cho người lao động, hệ thống quản lý môi trường), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (lợi ích, thưởng và tuyển dụng) và hiệu quả hoạt động của các ngành dược ở Thái Lan.
Trong giai đoạn 2015- 2020, các dòng nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh ít được thực hiện. Thay vào đó, nhiều nhà nghiên cứu đã đánh giá vai trò của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực xanh củng cố tính bền vững của môi trường và sự cam kết của nhân viên bảo vệ môi trường cho các doanh nghiệp sản xuất ở Palestine (Masri và Jaaron, 2017). Hoặc các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được quyết định bởi mối quan hệ của tổ chức với khách hàng lớn hơn như tuyển dụng, lựa chọn, khen thưởng và đào tạo (Faria và Machado, 2019). Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và cam kết với tổ chức (Aboramadan, Albashiti, Alharazin, và Dahleez, 2020)…
1.1.2.3. Dòng nghiên cứu ảnh hưởng của lợi thế cạnh tranh đến kết quả kinh doanh
Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp đã nhận được sự quan tâm từ các nghiên cứu trên thế giới. Một số lý thuyết đã đề cập đến mối quan hệ cùng chiều giữa lợi cạnh tranh và kết quả hoạt động. Ví dụ, lý thuyết của Porter (1980) cho rằng chiến lược cạnh: khác biệt hóa chiến lược và chiến lược dẫn đầu về chi phí. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh càng cao sẽ đem lại năng suất cao hơn (Khan, 2018). Các nghiên cứu thực nghiệm đã lập luận rằng lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt và chi phí, đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động (Lechner và Gudmundsson, 2014; Saeidi và cộng sự, 2015; Walsh & Dodds, 2017). Ngoài ra, lợi thế cạnh bền vững đã nhận được sự quan tâm đáng kể từ nhà lãnh đạo chiến lược, các học giả. Trong thời đại hỗn loạn này, lợi thế cạnh tranh góp phần đáng kể đến hoạt động tài chính và phi tài chính của các công ty (Barney, 1991).
1.1.3. Điểm mới của nghiên cứu và khung lý thuyết nghiên cứu
Qua lược khảo các dòng nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động, kết quả cho thấy rằng:
Đa phần các nghiên cứu trên vận dụng lý thuyết dựa vào nguồn lực, các nghiên cứu trên đã tích hợp các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực ở cấp vi mô, đồng thời chứng minh nguồn nhân lực như một nguồn tiềm năng quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp đạt được và duy trì của lợi thế cạnh tranh bền vững. Ngoài ra, lý thuyết cạnh tranh của Porter (1980), lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp của Barney (1991) được sử dụng nhiều từ những nghiên cứu trước.
Ngoài ra, phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), PLS-SEM sử dụng khá phổ biến từ những nhà nghiên cứu trước đó.
1.1.4. Lý do chọn các doanh nghiệp VNPT trong các tỉnh, thành phố Việt Nam
VNPT là một Tập đoàn kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ lực trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin ở Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con và thực hiện theo các quy định, cơ chế và những nguyên tắc trong điều hành, phối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh giữa công ty mẹ và các công ty con, giữa các công ty con với nhau.
Luận án thực hiện nhằm khai thác, phát huy tối đa năng lực, lợi thế của mỗi thành viên trong VNPT, nhằm tạo ra môi trường quản trị khoa học, minh bạch và hiệu quả; hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty con phát triển và đạt hiệu quả cao nhất. Trong đó, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh được tăng cường trên từng địa bàn tỉnh, thành phố; tập trung các doanh nghiệp VNPT tại các, Tỉnh, Thành phố (các công ty con của VNPT) – đơn vị trực tiếp cung cấp dịch vụ, sản phẩm viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh, thành phố. Điều này đem lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp VNPT.
Việc thực hiện các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực phải tuân thủ chế độ, chính sách của nhà nước, của chủ sở hữu quản lý và sự giám sát của địa phương, từ vấn đề xây dựng bộ máy quản lý, bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo chủ chốt của các doanh nghiệp VNPT ở các tỉnh, thành phố, đến các chế độ, chính sách đối với người lao động.
Hoạt động trong ngành có sự phát triển nhanh chóng về công nghệ, vòng đời sản phẩm ngắn, chi phí đầu tư hạ tầng lại rất lớn, đây là sự thách thức rất lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin (CNTT) trong đó có VNPT. Hệ quả là, VNPT, phải không ngừng đầu tư công nghệ, thiết bị mới. Bên cạnh đó, đòi hỏi nguồn nhân lực phải nâng cao chất lượng để theo kịp, đối ứng với sự tiến bộ của kỹ thuật, công nghệ, đồng thời buộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh lĩnh vực viễn thông, CNTT phải gia tăng hoạt động dẫn dắt sự thay đổi so với các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác.
Hiện tại ở thị trường trong nước, thị phần các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin VNPT đang có ưu thế so với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. Tuy nhiên, VNPT hoạt động với quy mô lớn, bộ máy cồng kềnh, nguồn nhân lực đông, nhưng yêu cầu về chất lượng: kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế; cơ chế quản lý điều hành còn bị ảnh hưởng bởi cơ chế tập trung và chi phối trực tiếp. Quá trình số hóa nền kinh tế đang diễn ra rất nhanh chóng, mức độ cạnh tranh trong Ngành Viễn thông Công nghệ thông tin đang diễn ra rất khốc liệt. Vì thế, tất yếu VNPT phải đối mặt với sự cạnh tranh, trong đó có cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ diễn ra quyết liệt từ các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước và nước ngoài. Nghĩa là, bên cạnh cơ hội, sự thách thức, rủi ro đối với VNPT ngày sẽ tăng cao và vấn đề nâng cao chất lượng hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực của VNPT là có vị trí quan trọng đặc biệt.
Bởi vậy, tác giả cho rằng trong gian đoạn hiện nay, việc nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị QTNNL đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp các VNPT địa bàn Tỉnh, Thành phố” là có tính cần thiết cả về lý luận và thực tiễn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Luận án thực hiện nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đòn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận án đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT.
1.2.1.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Để đạt được mục tiêu chung trên, nghiên cứu cần đạt được mục tiêu cụ thể sau:
Mục tiêu 1: Xây dựng mô hình lý thuyết và kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Mục tiêu 2: Kiểm định sự khác biệt kết quả kinh doanh của các VNPT theo đặc điểm nhân khẩu học: vùng (miền), giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên của nhân viên.
Mục tiêu 3: Đưa ra hàm ý quản trị cải thiện hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thể hiện như thế nào?
Câu hỏi 2: Có sự khác biệt kết quả kinh doanh của các VNPT theo đặc điểm nhân khẩu học: vùng (miền), giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên của nhân viên hay không?
Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào cải thiện hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT trên địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam?
1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế canh tranh dựa theo lý thuyết nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của các VNPT.
1.3.2. Đối tượng khảo sát
Đơn vị phân tích là các VNPT địa bàn Tỉnh, Thành phố trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Đáp viên được khảo sát là các trưởng các bộ phận; nhân viên văn phòng và nhân viên lao động trực tiếp sản xuất đang làm việc tại các VNPT địa bàn Tỉnh, Thành phố. Số lượng đáp viên được xác định tối thiểu của mỗi vùng là 30 (đảm bảo cở mẫu của một đơn vị phân tích đủ lớn tối thiểu để được xem là có phân phối chuẩn).
1.3.3. Không gian nghiên cứu và thời gian khảo sát
Do điều kiện hạn chế về nguồn lực và thời gian, nên mẫu nghiên cứu chỉ khảo sát đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông đại diện cho các khu vực của mạng lưới VNPT (khu vực trung du và miền núi phía Bắc; đồng bằng sông Hồng; Bắc Trung Bộ và duyên hải Trung Bộ; Tây Nguyên; Đông Nam bộ, Đồng bằng sông Cửu Long).
Thời gian thực hiện nghiên cứu được tiến hành từ tháng 01 năm 2015 đến tháng 10 năm 2019, sử dụng số liệu thứ cấp của công trình nghiên cứu trước đó từ năm 2007 đến 2014.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện gồm hai giai đoạn là: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức, trong đó chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
– Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực và một nhóm chuyên viên phòng quản trị nhân sự hiện đang công tác tại Viễn thông Đồng Nai và một số tỉnh, thành khác, để khám phá, bổ sung các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế cạnh tranh từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của các VNPT, và điều chỉnh các biến quan sát đo lường các thành phần của các khái niệm này.
– Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm khẳng định các các giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT tỉnh, Thành phố. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, kiểm định có hay không sự khác biệt kết quả kinh doanh của các VNPT tỉnh, Thành phố qua đặc điểm nhân khẩu học.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn:
+ Để thu thập dữ liệu nghiên cứu: tác giả sử dụng bản câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn cán bộ, công nhân viên hiện đang công tác tại các VNPT tỉnh, Thành phố.
+ Để kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo làm cơ sở cho điều chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu: tác giả sử dụng hệ số hệ số tin cậyCronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis).
+ Để kiểm định độ phù hợp của mô hình các thang đo với dữ liệu thị trường: tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis).
+ Để kiểm định độ phù hợp mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling);
+ Để kiểm định lại độ tin cậy của các tham số ước lượng bằng phương pháp ML (Maximum Likelihood): tác giả sử dụng phương pháp Bootstrap.
+ Để kiểm định có hay không có hay sự khác biệt về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các VNPT tỉnh, thành theo đặc điểm cá nhân của nhân viên và các loại hình đơn vị kinh doanh trực thuộc VNPT: tác giả sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm (multigroup analysis) khả biến và bất biến từng phần (partial invariance)
+ Để phản biện và luận giải kết quả xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu, mô hình thang đo về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp VNPT: tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm.
1.5. Những đóng góp mới của nghiên cứu
1.5.1. Đóng góp về khía cạnh lý thuyết
Nghiên cứu là sự tổng kết và hệ thống hóa các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh; các nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong mối quan hệ với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, tác giả hy vọng nghiên cứu sẽ góp phần hình thành khung lý thuyết để triển khai các nghiên cứu khác về các chủ đề liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu phát triển hệ thống thang đo và mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, lợi thế cạnh tranh nhìn từ góc độ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế sẽ góp phần vào phát triển lý thuyết và đóng góp vào hệ thống thang đo còn thiếu nhất là hệ thống thang đo tại các nước đang phát triển để thiết lập hệ thống có giá trị như nhau về đo lường như nhận định của Craig & Douglas (2000).
Nghiên cứu sử dụng tổng hợp các kỹ thuật, phương pháp hiện đại trong nghiên cứu định tính, định lượng như thảo luận nhóm, phân tích Cronbach Alpha, EFA, CFA, phân tích mô hình cấu trúc SEM, kiểm định Bootstrap, … Vì vậy, nghiên cứu này sẽ là nguồn tài liệu tham khảo về phương pháp luận, về thiết kế mô hình nghiên cứu và xử lý dữ liệu nghiên cứu,… cho các nhà nghiên cứu, học viên trong lĩnh vực quản trị nói chung, lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
1.5.2. Đóng góp về khía cạnh thực tiễn
Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực có cách nhìn tổng quan hơn về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam. Vì thế, nghiên cứu này sẽ đặt cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các chính sách về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam.
1.6. Kết cấu của luận án
Báo cáo nghiên cứu được kết cấu năm chương, không bao gồm phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Trong chương 1, luận án trình bày sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Ngoài ra, luận còn trình bày phương pháp nghiên cứu và những đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn của luận án.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trong nội dung chương 2, luận án trình bày một số khái niệm cốt lõi trong mô hình lý thuyết. Hơn nữa, luận án còn đề cập một số lý thuyết nền cho vấn đề nghiên cứu. Mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu được đề xuất trong chương này.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và hình thang đo nghiên cứu. Một số kĩ thuật như lấy mẫu, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu được trình bày trong chương này.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu của luận án như đặc điểm mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA, phân tích CFA. Kế tiếp, luận án thực hiện kiểm định mô hình tuyến tính cấu trúc SEM để kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Cuối cùng, luận án thực hiện phân tích cấu trúc đa nhóm để kiểm định khác biệt và thảo luận kết quả nghiên cứu của luận án.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Trong phần này, luận án tóm lược lại một số kết quả đã thực hiện. Một số hàm ý quản trị được đề xuất nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động của các VNPT thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Cuối cùng, luận án trình bày các hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo trong chương 5.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong chương 2, luận án trình bày một số lý thuyết nền của đề tài nghiên cứu (lý thuyết về cạnh tranh, lý thuyết về nguồn nhân lực và lý thuyết năng lực động). Một số khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết cũng được đề cập. Từ lý thuyết nền và nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, luận án xây dựng mô hình lý thuyết và phát triển giả thuyết của luận án.
2.1. Một số lý thuyết nền của luận án
2.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
Tính chất của lợi thế cạnh tranh đã phát triển theo thời gian từ lợi thế so sánh (comparative) đến độc quyền (monopolistic) và khác biệt (differential). Teece và cộng sự (1997) đã xây dựng ba mô hình làm sáng tỏ vấn đề làm thế nào để các doanh nghiệp đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Mô hình đầu tiên về cách tiếp cận của áp lực cạnh tranh đã được phổ biến rộng rãi bởi Porter (1980) nhưng thực sự bắt nguồn từ mô hình cấu trúc – vận hành – hiệu quả hoạt động của ngành (Bain, 1959). Mô hình thứ hai sử dụng các công cụ lý thuyết trò chơi và nhìn nhận kết quả cạnh tranh như là một chức năng giữ cân bằng trong đầu tư chiến lược, chiến lược giá cả, tín hiệu và kiểm soát thông tin (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Cách tiếp cận thứ ba được gọi là quan điểm dựa vào nguồn lực. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động ở cấp độ doanh nghiệp cho chủ sở hữu. Trong nghiên cứu này đề cập đến cách tiếp cận thứ ba, doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh các nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN (Eisenhardt và Martin 2000).
Lợi thế cạnh tranh là việc thực hiện một chiến lược kinh doanh mà đối thủ cạnh tranh không thực hiện được để tạo điều kiện giảm chi phí, khai thác cơ hội thị trường hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa cạnh tranh (Barney, 1991). Theo Peteraf và Barney (2003), một doanh nghiệp đã đạt được lợi thế cạnh tranh thì tạo ra giá trị kinh tế cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Giá trị kinh tế thường được tạo ra bằng cách sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ với lợi ích lớn hơn chi phí so với đối thủ cạnh tranh hoặc cùng lợi ích với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lợi ích cao hơn có xu hướng làm tăng lòng trung thành của khách hàng và chất lượng cảm nhận (Zou, Fang, và Zhao, 2003), một doanh nghiệp khai thác nguồn lực của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt một cách có hiệu quả sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, giả định đặt ra rằng một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh với lợi ích lớn hơn chi phí bỏ ra hoặc cùng lợi ích nhưng với chi phí thấp hơn sẽ cải thiện hiệu quả mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được. Lợi thế cạnh tranh liên quan đến giá trị kinh tế được tạo ra từ việc khai thác khả năng sử dụng nguồn lực của một doanh nghiệp, hiệu quả hoạt động đề cập đến giá trị kinh tế từ việc thương mại hoá. Như vậy, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh cao sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn đối thủ cạnh tranh.
TRUNG TÂM LUẬN VĂN MBA-VIP VIẾT THUÊ LUẬN VĂN THẠC SĨ & TIẾN SĨ CHẤT LƯỢNG CAO.
Liên hệ với chúng tôi:
- Hotline: 0926.708.666
- Zalo: 0926.708.666.
- Email:Lamthueluanvan2014@gmail.com
Để tải bài đầy đủ xin khách hàng ấn vào đây:
